> Warum Innovationen Management brauchen

In der einschlägigen Managementliteratur werden Innovationen als etwas beschrieben, das mehr als neu ist. Eine Invention (eine Erfindung) ist danach noch keine Innovation. Inventionen umfassen neue Ideen bis einschließlich Prototypenbau beziehungsweise konkreter Konzeptentwicklung in der vormarktlichen Phase. Von Innovation im ökonomischen Sinne kann gesprochen werden, wenn ihre Nützlichkeit erkannt und ein Produkt, Produktionsprozess oder ein Geschäftsmodell entsprechend neu eingeführt oder verändert wird.

Innovationen können Produkte, Verfahren, Vertragsformen, Vertriebswege sein. Streamingplattformen wie Spotify oder netflix sind solche Innovationen. Bei denen handelt es sich sogar um radikale Innovationen. Diese zeichnet aus, dass sie Trends setzen und neue Märkte für neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle schaffen. Spotify und netflix sind zugleich auch sehr aktuelle Beweise für die These, dass erfolgreiche Innovationen aus der Zusammenführung von Kundenbedürfnis und technologischen Möglichkeiten entstehen. In den genannten Beispielen dadurch, dass die verfügbare Bandbreite im Privatbereich einerseits den Transport großer Datenmengen ermöglicht und die Kunden andererseits keine Lust mehr auf Videotheken oder Plattenläden mit ihren im Verhältnis sehr überschaubaren Produktangeboten haben. Wer zu lange am Althergebrachten festhält, verschwindet vom Markt. Nicht zu innovieren ist also keine Option, zumindest dann nicht, wenn das eigene Unternehmen eine Zukunft haben soll.

In der Praxis begegnen uns inkrementelle und disruptive, radikale Innovationen. Inkrementell steht für die stetige, schrittweise Verbesserung von bestehenden Produkten und/oder Leistungen. Ein gutes Beispiel dafür ist die 100jährige Nivea Creme an der immer etwas verändert wird.

Radikale Innovationen stehen für etwas komplett Neues, iPhone oder iPad sind Beispiele dafür.

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> Funkelnd wie ein Diamant: die Strategie

Es gibt eine Reihe wissenschaftlicher Untersuchungen wonach Unternehmen mit einer Strategie erfolgreicher sind als solche ohne einen dadurch gegebenen Handlungs- und Entwicklungsrahmen. Strategisch ausgerichtete Unternehmen wissen offenbar nicht nur was sie tun, sie überprüfen auch immer wieder ob es richtig ist, was sie tun. Mit anderen Worten, eine Strategie zu haben ist von Vorteil und jeder verantwortungsvolle Manager ist gut beraten dafür zu sorgen, dass sein Unternehmen eine hat. Doch deren Entwicklung scheitert im Unternehmensalltag häufig daran, dass nicht klar ist, "Wer es macht". Der klassische Ansatz der Strategieentwicklung kennt darauf eine eindeutige Antwort: die jeweilige Unternehmensspitze. Dieser Sicht liegt der schlichte Gedanke zu Grunde, dass es immer eine beste Strategie gibt, Menschen stets logisch und rational handeln und die Umsetzung der entwickelten Strategie schon allein durch das Ausführen von Anweisungen gelingen wird.

Einer Überprüfung in der ebenso komplexen wie vielschichtigen Unternehmenspraxis hält dieser idealistische Ansatz nicht stand. Mit einer realistischeren Herangehensweise und einem hilfreichen Werkzeug lässt sich unabhängig von der Größe des Unternehmens eine Strategie entwickeln.

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> Das Geschäftsmodell – der wahre Erfolgstreiber

Viele Unternehmen konzentrieren sich darauf, ihre eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb über eine Analyse der Produkte oder auch Prozesse zu bestimmen. Wenngleich attraktive Produkte und optimale Prozesse eine positive Wirkung auf den Erfolg eines Unternehmens haben können, so sind Innovationen auf diesen beiden Feldern nicht immer allein die Triebfedern für Unternehmenswachstum und Wettbewerbsfähigkeit. Häufig sind es vielmehr ungewöhnliche und erfolgreiche Geschäftsmodelle die dafür sorgen – und dabei die Spielregeln ganzer Branchen verändern. Aber was ist das eigentlich, ein Geschäftsmodell? Hat es nur mit Umsatz, Erlösen oder auch mit Unternehmensorganisation zu tun?

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens ist es essenziell für dessen Zukunft, sich aktiv mit diesem Thema auseinanderzusetzen, das sich bei einer ersten Annäherung im Spannungsfeld zwischen Kundennutzen und Unternehmensbegrenzungen verorten lässt.

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> Leadership – und was das mit unternehmerischem Erfolg zu tun hat

Leadership ist eines der aktuellen Management-Buzzwords. Jeder Mitarbeiter, so hat es den Anschein, sollte heute ein Leader sein, jeder Manager, hier im Sinne von Führungskraft, sowieso. Folgerichtig haben die einschlägigen Fort- und Weiterbildner längst entsprechende Angebote in ihren Programmen. Und wenn dann alle ihren Kursus absolviert haben, lassen sich sämtliche Herausforderungen in einem Unternehmen im Handumdrehen lösen. Um so größer ist die Enttäuschung wenn genau das nicht funktioniert. Einzelne Leadership-Cluster sind keine Garanten für Erfolg, wenn die entsprechende Kultur im Unternehmen fehlt.

Doch was ist das überhaupt, Leadership? Ein weiterer tönender Anglizismus für „Führung" oder was steckt tatsächlich dahinter?

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> Wirksame Kommunikation: der Erfolgsfaktor im Unternehmen

Kommunikation ist kein Selbstzweck, stets sind Absichten und Ziele damit verbunden, sowohl in (Unternehmens-) Organisationen als auch unter Individuen. Kommunikation ist digital wo es um den Inhaltsaspekt einer Nachricht geht. Sie ist immer auch analog, denn zum Inhalt kommt stets ein Beziehungsaspekt. Mithin: die verbalen und nonverbalen Aspekte von Kommunikation umfassen mehrere Wirkebenen wie Inhalts-, Bedeutungs-, Verständnis-, Beziehungs- und Interessensebene. Unbestreitbar ist: ohne geht es nicht.

In einem seiner fünf Axiome zur menschlichen Kommunikation vertritt der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick die Auffassung, man könne nicht nicht kommunizieren. Unsere Lebenswirklichkeit gibt ihm darin recht. Das kommuniziert wird sagt allerdings nichts darüber aus, ob Kommunikation gelingt. Tatsächlich kann diese, wie auch der Soziologe Niklas Luhmann auf einer hohen Abstraktionsebene aufzeigt, scheitern.

Wenn wir uns dabei auch eher selten in den Höhen von Luhmanns Systemtheorie bewegt haben dürften, so kennen wir doch alle aus eigenem Erleben Beispiele gescheiterter Kommunikation. Unternehmen als spezifische Organisationen und Netzwerke mit ihrem natürlichen Spannungsfeld zwischen Management und Mitarbeitern sind dafür ebenso konkrete wie ergiebige Fundstätten.

Besonders großes Potenzial zum Scheitern von Kommunikation findet sich etwa im Umfeld von Veränderungsprozessen, jenem „Change Management“ das aktuell in allen marktorientierten Unternehmen auf Grund externer Faktoren bewältigt werden muss.

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